Leadership: il manager deve essere Napoleone 👑 o Braveheart ⚔️?

Un manager deve conoscere davvero il lavoro delle persone che guida? Deve saperlo fare in prima persona, oppure gli basta comprendere come si combinano le diverse competenze?

È la domanda che mi ha lasciato l’intervista fatta da John Elkann a Nikolay Storonsky, cofondatore e CEO di Revolut, durante Wave a Torino. Un confronto che, partendo dalla musica, arriva a uno dei punti più controversi del management: quanto bisogna stare vicino all’esecuzione per guidare bene un’azienda?

Il manager come direttore d’orchestra

Seguendo l’analogia con un’orchestra, Elkann ha chiesto a Storonsky:

“Per essere un buon direttore d’orchestra bisogna saper suonare gli strumenti, oppure basta comprenderne il suono e il modo in cui si combinano?”

La risposta di Nikolay:

“Secondo me dovresti essere capace di suonare quasi tutti gli strumenti, anche se non necessariamente al livello dei membri del tuo team. Per capire chi sta suonando bene, devi aver provato a suonare quello strumento.

Entrare nei dettagli e capire in profondità come funzionano le cose è fondamentale. In questo modo alleni l’orecchio a riconoscere le sfumature e a distinguere un buon risultato da uno mediocre.

Se non hai mai suonato uno strumento, come fai a sapere se chi lo suona sta facendo un buon lavoro?”

Il punto che trovo interessante è proprio questo: non serve essere il miglior musicista dell’orchestra, ma bisogna allenare l’orecchio. E per farlo, secondo Storonsky, occorre aver provato a suonare.

La stessa filosofia è abbracciata da tanti founder di aziende Tech come per esempio Elon Musk

Napoleone o Braveheart?

Questo, a mio avviso, è uno dei punti più controversi del management: il manager deve essere il generale sulla collina o il combattente in prima fila che guida la carica del suo esercito? Napoleone o Braveheart?

Uso queste due immagini come metafore. Da una parte c’è il leader che osserva il campo dall’alto, tiene insieme lo scenario, sceglie le priorità e coordina le risorse.

Dall’altra c’è il leader che entra nell’azione, conosce gli strumenti, affronta i problemi insieme al team e guida anche attraverso l’esempio.

Ci sono pro e contro, naturalmente, e molto dipende dai mercati e dalla fase di sviluppo dell’azienda. La distanza può aiutare a vedere il quadro complessivo, ma può anche far perdere il contatto con la realtà. Stare sul campo permette di capire i problemi, ma può portare a occuparsi di tutto e a diventare un collo di bottiglia.

Perché nelle startup preferisco il leader sul campo

Personalmente, penso che nelle startup o nei settori ad alta innovazione tecnologica il secondo modello sia il più efficace. Quando prodotti, strumenti e mercati cambiano rapidamente, conoscere in profondità il lavoro aiuta a valutare le scelte e a riconoscere la qualità.

Vale anche nel marketing. Aver provato a costruire una campagna, leggere i dati o lavorare a un contenuto aiuta a fare domande migliori, a capire le difficoltà e a distinguere una buona esecuzione da una presentazione convincente.

Attenzione, il fatto che il manager conosca i tecnicismi non significa che deve fare il lavoro dello specialista, il manager non deve sostituirsi . E' un grave errore se il manager interviene continuamente su ogni dettaglio rischiando di togliere autonomia alle persone e di rallentare il lavoro.

Nella mia piccola esperienza sono partito da una formazione marketing ed economica e quando sono entrato agli arbori di Internet nel mondo del digital marketing ho sentito forte l'esigenza di comprendere bene la parte tecnica sottostante. Per questo ho imparato a scrivere codice e comprendere il funzionamento delle architetture tecnologiche non per diventare uno developer o sistemista e mi è stato molto utile per dialogare meglio con le aree tecniche e comprendere il loro lavoro.  

Arrigo Sacchi, il fantino e il cavallo

Personalmente non ho mai creduto molto nell’allenatore di calcio che non abbia mai giocato a calcio.

Arrigo Sacchi diceva:

“Non sapevo che per diventare un buon fantino occorresse prima essere stato un cavallo.”

ma aveva comunque giocato a calcio a livello dilettantistico. Non era stato un campione, ma aveva una solida esperienza del campo.

Magari potremmo riformulare la massima del grande Arrigo dicendo che, per diventare un grande fantino, non serve essere stato un cavallo capace di vincere il Prix de l’Arc de Triomphe! 😉

È qui che torno all’orchestra di Storonsky: non bisogna necessariamente suonare al livello dei membri del proprio team. Bisogna però avere gli strumenti per capire che cosa stanno facendo e riconoscere quando lo stanno facendo bene.